Io ho inventato il metodo e l’apparato. Il Prof. Focardi ha avuto un ruolo fondamentale come consulente, in base ad un contratto ben definito. Mi ha dato un contributo importante in fase di sperimentazione, sia per quanto riguarda il metodo di ricerca, sia per i sistemi di sicurezza, grazie alla sua notevole esperienza, anche relativa alle reazioni Nickel-Idrogeno… Noi dobbiamo costruire impianti che mantengano le garanzie date in sede contrattuale. I clienti dovranno rispettare le istruzioni anche ai fini della sicurezza. Premesso questo, i clienti con i loro impianti saranno liberi di fare tutte le prove che vorranno, fermi restando gli impegni contrattuali. È evidente, comunque, che per consentirci di rinunciare al segreto industriale occorre che il brevetto, attualmente pending, venga concesso. Se il brevetto non verrà concesso, per ovvi motivi manterremo il segreto industriale" da una Intervista ad Andrea Rossi dell’autunno 2011.

Su Wikipedia si trovano le seguenti informazioni: Andrea Rossi è un imprenditore/inventore milanese nato nel 1950. Si è laureato con Geymonat in filosofia della scienza nel 1973 discutendo una tesi sulla relatività di Einstein e sui collegamenti con la fenomenologia di Husserl. Si è poi laureato in ingegneria chimica negli Stati Uniti diventando un imprenditore del settore. Si è occupato del problema di come trarre combustibile dai rifiuti, ma all’inizio degli anni 90 è stato accusato per sversamento di sostanze tossiche e per frode fiscale; quindi fu imprigionato. Successivamente rilasciato e scagionato, Rossi emigrò negli Stati Uniti. I suoi impianti, per trarre combustibile dai rifiuti, non arrivarono comunque mai a generare l’energia attesa anche se, secondo Rossi, che pur ammette di aver commesso degli errori, questo è stato in gran parte dovuto al fatto che, a causa della carcerazione, gli fu impedito di gestire ed indirizzare le sue aziende (Petroldragon e Omar) di ricerca, sperimentazione e attuazione.

I nuclei atomici degli elementi elementari intermedi hanno una energia di legame inferiore a quella che hanno gli elementi con numero atomico alto o basso. Nella fissione nucleare (Fermi) si passa da elementi di numero atomico elevato (es. uranio) ad elementi con numero atomico più basso, liberando energia di legame. Nella fusione nucleare si passa da elementi a numero atomico basso (es. idrogeno) a elementi con numero atomico più alto (es. elio) liberando, anche qui, energia di legame.

La fusione nucleare delle stelle, e quella della bomba H, avviene fondendo nuclei di idrogeno e generando nuclei di elio. Questa reazione può avvenire solo impiegando alte energie ed alte temperature (vedi i progetti Iter e Ignitor). Alla fine degli anni 80 Flashman e Pons annunciarono di aver ottenuto una fusione fredda: cioè di aver ottenuto la fusione di atomi senza la necessità di fornire in ingresso alte energie ed alte temperature. Purtroppo la fusione fredda, benché molti fisici e chimici in laboratori di tutto il mondo provarono a replicarla, non dette mai in uscita quantità di energia utilizzabili.

Tra gli altri studiosi delle reazioni nucleari a bassa energia, comunemente chiamata fusione fredda, il professor Focardi, della università di Bologna, si dedicò a lungo alle reazioni Nickel-Idrogeno senza ottenere in uscita quantità di energia apprezzabili. Ma quando Andrea Rossi si rivolse a Focardi per ulteriori ricerche, sperimentazioni, misure, sistemi di sicurezza, le cose cambiarono. Lo Energy Catalyzer di Rossi era in grado di produrre quantità di energia molte volte superiore a quella immessa nel sistema: l’unica spiegazione plausibile era che fosse avvenuta una fusione fredda tra atomi di Nickel e Idrogeno per generare atomi di rame. Per essere certi di essere in presenza di fusione nucleare, e non di una banale reazione chimica, debbono essere osservati e misurati tre fenomeni: il primo, l’energia erogata dal sistema deve essere molte volte superiore a quella in ingresso (e deve poter essere mantenuta per lungo tempo); il secondo, deve comparire un nuovo elemento (nel caso il rame) non presente all’inizio del processo; il terzo, debbono, durante il processo, essere emessi dei raggi gamma. Nel caso dello E-Cat tutti e tre i fenomeni sono stati osservati e misurati. Per quanto riguarda le radiazioni emesse le emissioni di raggi gamma possono essere facilmente schermate con il piombo, mentre in tutti gli esperimenti non è stata osservata l’emissione di neutroni che sono di gran lunga più pericolosi dei raggi gamma.

Lo Energy Catalyzer (E-Cat) è uno apparecchio straordinario per la sua semplicità. Nel cuore del sistema l’idrogeno viene fatto incontrare con il nickel e alla presenza di un "catalizzatore" mantenuto segreto da Rossi, che attende un regolare brevetto dalle autorità competenti (al momento concesso in Italia ma non in Europa e negli Stati Uniti), si tramuta in rame sprigionando elevate quantità di energia termica. All’esterno del cuore dell’apparecchio protetto da una camicia metallica, un tubo in ingresso fa entrare acqua fredda ed un tubo in uscita produce acqua calda e/o vapore. Se si collegano più E-Cat in parallelo si produce più energia termica sempre alla stessa temperatura. Se si collegano più E-Cat in serie si produce la stessa energia termica ma ad una temperatura più elevata. Attualmente è disponibile una versione domestica (sembra che siano stati piazzati circa 10.000 ordinativi) dell’energy catalyzer che consente di scaldare acqua come farebbe un grosso scaldabagno elettrico. E’ poi disponibile una piccola centrale termica, formata da vari apparecchi collegati tra loro e sistemati in un container, dimensionata per produrre sino ad 1 Mega Watt di potenza. Se lo E-Cat è in grado di generare vapore alla pressione e alla temperatura necessaria non dovrebbe esserci difficoltà per generare energia elettrica (Pare che Rossi stia lavorando con la tedesca Siemens a un sistema in grado di generare 45 Megawatt di energia termica o in alternativa a 19 Megawatt di energia elettrica), ma sicuramente si avrebbe un salto di qualità se si riuscisse a produrre direttamente energia elettrica senza consueto il passaggio turbine a vapore – alternatori.

La Leonardo Corporation azienda Usa, di cui Andrea Rossi è il CEO, intende porre sul mercato lo Energy Catalyzer ad un prezzo compreso tra 1000 e 1500 dollari per una potenza erogabile compresa tra i 10 e i 20 Kilo Watts che è la potenza necessaria a riscaldare e/o condizionare una abitazione di medie dimensioni. Il costo per il "carburante" utilizzato è stimato intorno ad 1/6 di quello mediamente necessario per i sistemi di riscaldamento e condizionamento attualmente in uso.

Il mantenimento e la crescita di tutte le organizzazioni umane sono sempre state accompagnate dal problema della disponibilità di energia (per produrre cibo, per i trasporti, per il riscaldamento per l’illuminazione, per l’industria, per i servizi e per l’informazione): dagli animali e gli schiavi al mulino ad acqua; dalle macchine a vapore al motore a scoppio, dalla energia elettrica al petrolio, dall’energia nucleare alle fonti rinnovabili. Oggi le fonti primarie possibili di energia sono sostanzialmente di tre tipi: fossile, nucleare, rinnovabili e tutte e tre debbono essere valutate dal punto di vista delle "tre e", energy, economy, environment (energia, economia, e ambiente). Le energie fossili (principalmente petrolio gas e carbone) sono quelle oggi più utilizzate, coprono infatti oltre lo 80% dei consumi mondiali. I combustibili fossili sono un riferimento per i prezzi, ma hanno il difetto di essere a termine (chi parla di 30 anni chi di 50, chi di 70) e di incrementare, a causa delle emissioni di CO2, il riscaldamento globale. L’energia nucleare (fissione) è disponibile in grande quantità. Nel mondo le riserve di uranio sono cospicue inoltre possono essere utilizzati altri combustibili come il torio, che secondo Rubbia ed altri scienziati sarebbero anche più sicure. Essa è competitiva da un punto di vista economico con le energie fossili e non contribuisce al global warming, ma ha il difetto (secondo alcuni) di essere insicura (Cernobyl, Fukushima) e di non aver risolto il problema di come custodire le scorie radioattive. Le energie rinnovabili non producono CO2 né scorie radioattive, ma sono contestate da un punto di vista ambientale (terreni sottratti alla agricoltura dai pannelli solari ed antiestetiche pale eoliche sulle colline) e, quello che è più importante, sono intermittenti (dipendono dalla presenza di vento e sole), sono di entità marginali (si confonde spesso la potenza installata con l’energia effettivamente erogata) e molto più costose dei combustibili fossili (esse, economicamente sopravvivono solo grazie ai generosi incentivi dei governi, che poi si rifanno in bolletta con i cittadini); si spera, che la ricerca scientifica e tecnologica porti i necessari e auspicabili miglioramenti nei prossimi anni.

Energy Catalyzer, se le ultime perplessità venissero dissipate, porterebbe per tutti (organizzazioni e famiglie) energia pulita e a buon mercato. La prudenza è sempre d’obbligo, ma non si capisce perché in Italia le principali testate giornalistiche non dedichino un piccolo trafiletto nelle pagine interne e perché le reti televisive nazionali (con eccezione di un Tg2 del 30 ottobre 2011 e una puntata di Voyager del 19 Marzo 2012) non citino, neanche dopo i risultati del calcio, le sperimentazioni in corso. Per la verità non si comprende neanche perché i grandi gruppi nazionali, potenzialmente interessati a far luce sugli eventi (ad esempio Eni, Enel, Enea e Fiat), abbiano sino ad ora mostrato interesse scarso o nullo per queste ricerche. Spiace constatare, ancora una volta, che solo su Internet, e principalmente da siti e comunità scientifiche estere, questi argomenti vengano seriamente e ampiamente considerati e dibattuti. Il numero di coloro che credono nel futuro delle reazioni nucleari a bassa energia (LENR: Low Energy Nuclear Reactions) è in continua crescita e già oggi comprende: politici statunitensi (tra cui il repubblicano Mitt Romney), membri del dipartimento dell’energia (DOE), gli scienziati della NASA, La Shell, professori delle maggiori università tra cui MIT, ricercatori coinvolti in programmi militari, scienziati indipendenti, premi Nobel e persino la Skeptics Society svedese. Secondo le ultime notizie le versioni commerciali dello E-Cat dovrebbero essere disponibili a partire dall’inverno 2012. Le fabbriche saranno situate negli Stati Uniti e in Svezia. Sarebbe auspicabile che, se si passerà alle versioni commerciali, anche in Italia vi sia un azienda in grado di produrre E-Cat. Non vorremo che il caso di un grande inventore/imprenditore italiano (Marconi) dovesse ripetersi, costringendo Andrea Rossi a lavorare solo all’estero.

"Poche persone sono in grado, o vogliono sostenere lo sforzo, di scrivere programmi in BASIC (o in PASCAL) dedicati a semplici applicazioni; del resto i packages pronti e confezionati sono complessi e specialistici: è un letto di Procuste a cui gli utenti finali, cioè coloro che debbono risolvere i problemi più svariati, debbono confrontarsi. Naturalmente non si dice questo per sostenere che non si può fare un uso efficace del personal computer. Tutti possono constatare il successo dei primi calcolatori tascabili, uno strumento utile, flessibile e semplice da usare: noi vogliamo catturare la semplicità e la familiarità delle calcolatrici tascabili e trasferirle in un personal computer. Abbiamo osservato che la maggior parte delle persone per risolvere i loro problemi utilizza una calcolatrice tascabile assieme ad un foglio di carta ed una matita su cui annotano parametri e risultati intermedi. Abbiamo quindi pensato che una calcolatrice abbinata ad un video tabellare potesse essere un potente strumento di problem solving: questa è stata la premessa per lo sviluppo di VisiCalc…

Un limite delle calcolatrici tascabile, più foglio di carta e matita, è l’impossibilita di modificare /cancellare dati e ricalcolare i risultati. Molte sono le persone e le piccole imprese che si son trovate con questi strumenti (calcolatrice, foglio e matita) a risolvere i problemi più svariati: calcolo delle imposte, contabilità clienti e fornitori, previsioni delle vendite, budget annuale, ecc. ottenendo solo risultati parziali e insoddisfacenti a causa dell’impossibilità di correggere rapidamente gli errori e di ricalcolare velocemente i risultati al variare dei parametri d’ingresso. Come sarebbe stato bello se la calcolatrice ed il foglio di carta avessero potuto lavorare insieme in modo tale che, quando si cambia un dato d’ingresso sulla carta, i risultati fossero aggiornati automaticamente".
Bob Frankston (nato nel1949). "VisiCalc: The Visible Calculator", National Computer Conference, U.S.A. 1979. 

Nel 1978 a Cambridge, Massachussets, Robert Frankston e Dan Bricklin considerarono la possibilità di utilizzare, per lo studio e l’analisi di problemi finanziari, un software più veloce e versatile di quelli tradizionalmente disponibili. L’anno precedente era comparso sul mercato americano l’Apple I, il primo microcomputer venduto completamente montato, controllato e garantito dal produttore. Steve Wozniak e Steve Jobs, i fondatori della Apple, presentarono poco dopo l’Apple II, offrendo ad un utente non provvisto di conoscenze tecniche specifiche la possibilità di utilizzare un microcomputer. L’Apple II infatti veniva venduto completamente montato, corredato di alcuni programmi di base e con la possibilità di collegare in modo semplice varie periferiche, come stampanti, lettori di dischi, modem per collegamenti telefonici, ecc.

In questa situazione di mercato, alla fine del 1978 Frankston e Bricklin fondarono la Software Arts e produssero VISICALC, il primo programma di gestione di fogli elettronici. L’accoppiata Apple II / VISICALC divenne trainante per il mercato dei microcomputer: la macchina era facile da usare, ad un prezzo accessibile, il programma rispondeva alle esigenze di manager e professionisti fornendo uno strumento veloce, semplice e versatile per risolvere problemi finanziari, gestionali e matematici. (Polillo, Reina, "Il software sulla scrivania", Mondadori, 1985).

L’idea che sta alla base del foglio elettronico è, a dir poco, geniale per la sua capacità di rappresentare i problemi in modo semplice e naturale per la mente umana. Prima dell’invenzione dei fogli elettronici qualunque professionista operante in una organizzazione (nella ricerca, nel marketing, negli approvvigionamenti, nella logistica, nella produzione, nelle vendite, nell’assistenza ai clienti, nelle risorse umane, nell’amministrazione, nella pianificazione, nel controllo di gestione, etc.) che avesse voluto impostare e risolvere un problema su computer doveva, nella maggioranza dei casi, avvalersi (vedi Perotto) di un intermediario: l’analista programmatore esperto di uno o più linguaggi (Assembler, Fortran, Cobol, Basic, Pascal, C, Html, ecc.) comprensibili dal computer. Con l’avvento dei fogli elettronici molti problemi reali e concreti degli utenti e dei professionals potevano venir risolti da loro stessi senza l’intervento di intermediari specializzati nella programmazione dei computer.

Il foglio elettronico è costruito su una matrice, griglia o tabella bi-dimensionale, organizzata in righe e colonne (lo spazio bi-dimensionale è quello preferito dagli umani per impostare e risolvere i problemi; un non matematico ha difficoltà a gestire più di due indici nelle sommatorie, nel calcolo matriciale etc.). All’incrocio di ciascuna riga (1, 2, 3, …) e colonna (A,B,C, D, …) viene individuata una cella (A1, A2, … B1, B2, …) un pò come nella battaglia navale (vedi figura). Le celle possono contenere: un testo scritto, un numero, il risultato di un calcolo impostato nella cella stessa, ma anche il risultato di un calcolo impostato nella cella facendo riferimento (punto di forza delle tabelle elettroniche nel problem setting/solving) a valori di qualunque altra cella della tabella. Questi fogli (spread sheet) sono particolarmente adatti a sviluppare preventivi, budget mensilizzati, flussi di cassi, calcoli di convenienza degli investimenti (internal rate of return e net present value), analisi del punto di pareggio (break even point), consuntivi e controllo costi, conti economici, controllo dei disegni (document progress register), controllo degli approvvigionamenti (material status report), rapporti di produzione (production report), fogli dati e calcoli tecnici, ecc.. Nei moderni fogli di calcolo tutti questi prospetti possono essere visti da prospettive diverse (Pivot tables) e possono essere totalizzati nel modo ritenuto migliore (Summarize). In questo ambiente di lavoro è estremamente facile esaminare come i risultati di un foglio variano al variare di una o più celle di input (What if analysis) oppure come si devono modificare i dati di input per ottenere i risultati desiderati (What to do to achieve analysis).

I fogli elettronici di ultima generazione (Chiappi, "Il foglio elettronico come strumento di Problem Solving", Angeli 2008) sono strumenti integrati con sistemi di scrittura, gestione dei dati, grafica gestionale e anche programmazione in Visual Basic essi inoltre sono dotati di add-ins che permettono di sviluppare sistemi di supporto alle decisioni ricorrendo a: Strutture gerarchiche (Cartesio), Programmazione matematica (Dantzig), Simulazione (Von Neumann, Forrester), Regressione e Correlazione (Gauss), Convenienza Economica (Schumpeter), Gestione progetti (Gantt, Roy), Decisioni, Rischio e probabilità (de Finetti, Kahneman), ecc.

A partire dalla estate/autunno 2012 si pensa di pubblicare su matematicamente.it una serie di problemi esemplificativi, e successivamente le rispettive soluzioni afferenti le organizzazioni, che possono essere affrontati e risolti con l’aiuto del foglio elettronico (vedi su questo sito la recensione di A. Bernardo al libro di Chiappi del 2008 e l’ articolo sul N° 14, 2011 del magazine di matematicamente:149 Tecniche di project management, problem solving e decision making: problemi e soluzioni di Roberto Chiappi ). Alcune delle metodologie, che saranno suggerite per affrontare i problemi, contengono uno o più aspetti innovativi. Le problematiche discusse toccheranno, orientativamente, i seguenti argomenti:

1) Mensilizzazioni,
2) Pesi della Work Breakdown Structure,
3) Decisioni Multicriteri,
4) Alberi delle decisioni,
5) Curve ad S e Proiezioni a finire,
6) Revised Earned Value Method,
7) Tecniche reticolari con il Foglio Elettronico,
8) Matrici Impatto/Probabilità,
9) Profilo del Rischio,
10) Goal Programming,
11) Paradossi decisionali,
12) Prospect Theory,
13) Cross Impact Analysis,
14) Sistemi Dinamici.

Spreadsheet: un semplice e potente strumento di problem solving

Le celle della tabella possono contenere:

1) descrizioni e testi;
2) valori umerici;
3) formule e funzioni riferite ad altre celle.

Sui dati di una tabella possono essere applicati:

1) metodi statistici e probabilistici;
2) metodi di ottimizzazione e ricerca operativa;
3) business graphics e tabelle pivot.

Antonio Damasio, neuroscienziato portoghese nato nel 1944, ha scritto nel 1994 l’ormai classico "L’errore di Cartesio". In questo breve articolo si riporta una citazione che Damasio fa, traendola dai Discorsi sul metodo di Cartesio e lasciando poi il resto del testo a brani tratti dal suo libro pubblicato in Italia da Adelphi nel 1995 e da una interevista del 2011.

"E notando che questa verità: io penso dunque sono, era così solida e sicura che tutte le più stravaganti supposizioni degli scettici non erano capaci di scuoterla, giudicai di poterla accogliere senza scrupolo come il primo principio della filosofia che cercavo… Pervenni in tal modo a conoscere che io ero una sostanza, la cui intera essenza o natura consiste nel pensare, e che per esistere non ha bisogno di alcun luogo né dipende da alcuna cosa materiale. Di guisa che questo io, cioè l’anima, per opera della quale io sono quel che sono, è interamente distinta dal corpo, ed è anzi più facile a conoscere di questo; e anche se questo non fosse affatto, essa non cesserebbe di essere tutto quello che è." (Cartesio, Discorsi sul metodo).

"Eccolo, l’errore di Cartesio: ecco l’abissale separazione tra corpo e mente – tra la materia del corpo, dotata di dimensioni, mossa meccanicamente, infinitamente divisibile, da un lato, e la stoffa della mente, non misurabile, priva di dimensioni, non attivabile con un comando meccanico, non divisibile; ecco il suggerimento che il giudizio morale e il ragionamento e la sofferenza che viene dal dolore fisico o da turbamento emotivo possono esistere separati dal corpo. In particolare: la separazione delle più elaborate attività della mente dalla struttura e dal funzionamento di un organismo biologico… L’idea cartesiana di una mente scissa dal corpo può essere stata, attorno alla metà del ventesimo secolo, l’origine della metafora della mente come programma di software.

Infatti se la mente può essere separata dal corpo, forse si può tentare di comprenderla senza alcun ricorso alla neurobiologia, senza che occorra lasciarsi influenzare da conoscenze di neuroanatomia, di neurofisiologia, neurochimica.

Ed è interessante notare questo paradosso: molti scienziati cognitivisti, convinti di poter indagare la mente senza rifarsi alla neurobiologia, non si considererebbero dualisti. Può esservi qualche venatura cartesiana di separatezza dal corpo anche dietro il pensiero di quei neuroscienziati i quali sostengono che è possibile dare piena spiegazione delle menti solo in termini di eventi cerebrali, lasciando ai margini il resto dell’organismo e l’ambiente fisico e sociale che lo circonda…

Io respingo questa limitazione, non perché la mente non sia correlata in via diretta con l’attività del cervello (è evidente che lo è), quanto perché la formulazione restrittiva è incompleta senza che vi sia la necessità e insoddisfacente dal punto di vista umano: dire che la mente viene dal cervello è affermazione irrefutabile, ma io credo che sia meglio precisarla, e considerare le ragioni per le quali i neuroni del cervello si comportano in modo così meditato: è questa, a mio parere la questione critica…

 

La scissione cartesiana permea sia la ricerca sia la pratica medica; con il risultato che le conseguenze psicologiche delle malattie del corpo in senso stretto (le cosiddette "vere" malattie) di solito vengono trascurate, e prese in considerazione, semmai, in un secondo momento. Ancora più trascurati sono i fenomeni inversi, cioè gli effetti somatici di conflitti psicologici.

E’ suggestivo pensare che Cartesio contribuì a modificare il corso della medicina, a far si che essa deviasse dall’orientamento organico, o meglio organismico (la mente è nel corpo), che era prevalso dai tempi di Ippocrate fino al Rinascimento.

Quanto sarebbe stato infastidito da Cartesio, Aristotele se lo avesse conosciuto… Una piena comprensione della mente umana richiede una prospettiva integrata: la mente non solo deve muovere da un "cogito" non fisico al regno dei tessuti biologici, ma deve anche essere correlata con un organismo intero, in possesso di un cervello e di un corpo integrati e in piena interazione con un ambiente fisico e sociale."

"L’ipotesi del marcatore somatico: … si immagini che, prima di applicare un qualsiasi tipo di analisi costi/benefici e prima di cominciare a ragionare verso la soluzione del problema, accada qualcosa di molto importante: quando viene alla mente, sia pure a lampi, l’esito negativo connesso con una determinata opzione di risposta, si avverte una sensazione spiacevole alla bocca dello stomaco.

Dato che ciò riguarda il corpo ho definito il fenomeno con il termine tecnico di stato somatico; e dato che esso contrassegna un immagine, l’ho chiamato marcatore… Che cosa fa il marcatore somatico? esso forza l’attenzione sull’esito negativo al quale può condurre una data azione e agisce come un segnale automatico di allarme che dice: attenzione al pericolo che ti attende se scegli l’opzione che conduce a tale esito. Il segnale può farvi abbandonare immediatamente il corso negativo d’azione e così portarvi a scegliere fra alternative che lo escludono: vi protegge da perdite future, senza ulteriori fastidi e in tal modo vi permette di scegliere entro un numero minore di alternative.

E’ ancora possibile impiegare l’analisi costi/benefici e l’appropriata competenza deduttiva, ma solo dopo che il passo automatizzato ha ridotto drasticamente il numero di opzioni…

Quando un marcatore somatico negativo è giustapposto a un particolare esito futuro, la combinazione funziona come un campanello d’allarme; quando invece interviene un marcatore positivo esso diviene un segnalatore d’incentivi…

Dovrebbe risultare così evidente l’associazione tra processi cosiddetti cognitivi e processi chiamati emotivi (vedi Kahneman)."

Tratto da: Damasio, L’errore di Cartesio.

Sulla rivista Psicologia Contemporanea del Lug-Ago 2011 compare una intervista (La coscienza è nata dalle emozioni) ad Antonio Damasio che tra l’altro scrive:

"… Certo la corteccia cerebrale ci conferisce l’aspetto più specificatamente umano del nostro comportamento permettendoci di tracciare mappe neurali dettagliate, con possibilità di memoria, di ragionamento e di linguaggio. ma tutto questo funziona solo perché in una parte molto più arcaica del cervello, il tronco cerebrale, c’è la possibilità di fare esattamente le stesse cose, ma ad un livello più semplice… Non possiamo essere coscienti senza una reazione emotiva a oggetti, situazioni ed eventi esterni al cervello, sia nel nostro corpo che fuori. e l’emozione comincia nel tronco cerebrale, che è in dialogo permanente con la corteccia. non dico che la coscienza sia basata nel tronco cerebrale, sarebbe ridicolo. Ma è li che si forma il suo primo abbozzo, mentre la corteccia ne assicura la piena fioritura. In un sistema del genere, l’emozione e il sentimento hanno realmente una primogenitura ai fini della coscienza… 

L’idea che sostengo è che la morale, la giustizia, la medicina, le arti, la tecnologia esistano solo per regolare in maniera più convincente la nostra vita. Non è per caso che esista la morale, ma perché il bisogno di armonizzare la vita in società evita eccessi pregiudizievoli alla sopravvivenza (vedi Dawkins).

Compassione, senso di colpa, ammirazione, vergogna sono tutti sentimenti che hanno dei precursori negli animali, benché privi di linguaggio e di storia…

La società va più in fretta della scienza. E’ un vecchio problema, che si ripropone periodicamente anche nel campo della sanità, ad esempio con l’impiego della lobotomia prefrontale… La giustizia deve seguire i progressi delle neuroscienze, che a loro volta non devono trascurare questo tipo di problemi."

L’errore di Cartesio è stato quello di non capire che la natura ha costruito l’apparato della razionalità non solo al di sopra di quello della regolazione biologica, ma anche a partire da esso e al suo stesso interno.

Il processo decisionale (ad esempio quello di compiere una scelta tra due o più alternative), secondo Damasio, è spesso ben lontano da quello di un’analisi che consideri minuziosamente i pro e i contro di ciascuna scelta. Il più delle volte, in special modo quando abbiamo a che fare con problemi complessi, dai molteplici risvolti personali e sociali, siamo portato ad utilizzare una strategia diversa che fa riferimento agli esiti di passate esperienze, nelle quali riconosciamo una qualche analogia con la situazione presente.

Dette esperienze hanno lasciato delle tracce, non necessariamente coscienti, che richiamano in noi emozioni e sentimenti, con connotazioni negative o positive. Damasio chiama queste tracce marcatori somatici: somatici perché riguardano i vissuti corporei, sia a livello viscerale a che quello non viscerale; il termine marcatore deriva invece dall’idea che il particolare stato corporeo richiamato costituisce una sorta di "contrassegno", o etichetta.

In tale processo, la scelta è quindi condizionata dalle risposte somatiche emotive, avvertite a livello soggettivo, che vengono utilizzate, non necessariamente in maniera consapevole, come indicatori della bontà o meno di una certa prospettiva: i sentimenti somatici normalmente accompagnano le nostre aspettative del possibile esito delle varie opzioni di una decisione da prendere; in altre parole, i sentimenti fanno parte in qualche modo del contrassegno posto sulle varie opzioni; in tal modo i marcatori somatici ci servono come strumento automatico che facilita il compito di selezionare opzioni vantaggiose dal punto di vista biologico.

Lo stretto legame esistente tra l’apparato della razionalità – e quindi della capacità di decidere – e quello posto alla base delle emozioni e dei sentimenti, viene confermato, secondo Damasio, anche dalla pratica neurologica. Egli ci riporta il caso di pazienti con danni nella regione prefrontale che sembravano aver perduto le capacità di provare alcune delle più comuni emozioni connesse al vivere sociale. Negli stessi pazienti, pur rimanendo integre le altre facoltà cognitive superiori (attenzione, memoria, intelligenza), l’assenza di emozioni si accompagna quasi di regola all’incapacità di decidere in situazioni che riguardano i propri interessi o quelli degli altri.

Tratto da: http://www.ildiogene.it/EncyPages/Ency=Damasio.html

Il modello delle 7 S. 1) Sistemi: processi che costituiscono la vita delle organizzazioni. 2) Struttura: organigrammi e documenti che regolano l’organizzazione. 3) Strategia: politiche e azioni per ottenere un vantaggio competitivo. 4) Staff: l’insieme di tutte le risorse umane dell’organizzazione. 5) Skills: l’insieme delle conoscenze, esperienze e competenze. 6) Sistema valori: miti, riti e valori condivisi dalle persone più influenti. 7) Stile: comportamenti dei dirigenti e dei quadri; tipo di leadership. Tom Peters, Alla ricerca dell’eccellenza (1982).

"Caratteristiche delle aziende eccellenti:
1) preferenza per l’azione,
2) orientamento al cliente,
3) autonomia e imprenditorialità,
4) produttività attraverso le persone,
5) enfasi sui valori chiave,
6) attenersi a ciò che si sa fare,
7) struttura semplice, staff ridotto,
8) valori rigidi (centralizzati/condivisi), ma flessibili (delega/autonomia)."

Alla ricerca dell’eccellenza.

Nel 1982 Tom Peters e Robert Watermann con il loro libro In "Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies" hanno descritto il modello delle 7 S che per almeno 15 o 20 anni è stato proposto dalla McKinsey e imitato, con varianti più o meno rilevanti, dalle altre principali società di consulenza manageriale, come guida per comprendere e possibilmente risolvere i problemi delle organizzazioni.

Quando nascono dei problemi, gli americani e la gran parte degli europei, tendono ad agire sulle cosiddette "S hard" vale a dire "Strategy, Structure, Systems", cioè sui programmi, sulla struttura organizzativa, sul sistema premiante, su quello informativo etc. in una parola sulla parte maggiormente tangibile della organizzazione (piani, organigrammi, procedure). Tuttavia, come ritenuto in Giappone e nei paesi nord europei, può darsi che la serie più importante di "S" sia la seconda, costituita dalle cosiddette "S soft: Staff, Skills, Shared Values, Style" che permettono di modellare e indirizzare la cultura dell’organizzazione.

Il modello delle 7 S può avere una rilevanza operativa semplice ed immediata nella risoluzione di problemi. Ad esempio nel Project management il test delle 7 S, utilizzato come processo diagnostico, definisce dapprima la Strategia ed individua gli Skills necessari alla sua realizzazione, quindi determina in che misura le 5 S rimanenti concorrono a soddisfare le esigenze del progetto. In particolare nelle 4 S soft sono compresi aspetti quali il lavoro di gruppo, le conoscenze e le competenze del team, lo stile di ledership, la gestione dei conflitti e le capacità negoziali, la comunicazione e l’interdisciplinarietà che sono aspetti della cultura di gruppo determinanti per il problem solving e per il successo dei progetti, in particolare quelli d’innovazione o di cambiamento.

Cinque anni dopo la pubblicazione di "Alla ricerca dell’eccellenza" due terzi delle aziende migliori avevano attraversato difficoltà di vario genere. Soltanto quattordici avevano potuto essere classificate come ancora eccellenti sulla base dei criteri iniziali. Peters e Waterman giunsero alla conclusione che nell’ambiente caotico attuale nulla rimane invariato per un tempo sufficientemente lungo. In particolare Peters fu influenzato dal libro di James Gleik intitolato Chaos (vedi anche Poincaré): "Si tratta di materiale importante, una branca totalmente nuova della matematica. E’ come se fosse stata reinventata l’analisi. Il libro ha molto da dire in merito all’imprevedibilità intrinseca delle cose e sul perché ciò in cui abbiamo riposto una grande fede non funziona. Esso ha anche parecchio da dire sull’andamento dei mercati azionari".

Peters sostenne che era necessario ridefinire l’eccellenza. Le aziende eccellenti venivano ora definite come quelle che credevano solo in un costante miglioramento e nella necessità di un continuo cambiamento. Un concetto chiave in Thriving on Chaos (Prosperare sul Caos titolo che ha lasciato una forte impronta su molti guru del management a partire dalla fine degli anni 80) è la necessità di passare da una piramide gerarchica verticale del management a una struttura orizzontale (flat organization), veloce, multifunzionale e improntata alla collaborazione.

Peters approntò 45 suggerimenti generali per i mangers e i professionals che dovevano affrontare i problemi delle organizzazioni in cui operavano; nel seguito se ne elencano i più significativi:

1) introducete una cultura della qualità,
2) coltivate il culto del servizio,
3) siate in perfetta sintonia con il cliente,
4) prestate ascolto al personale, agli utenti finali, ai fornitori, ai rivenditori,
5) eccedete negli investimenti in risorse umane,
6) elaborate una strategia d’innovazione,
7) sostituite alle proposte progetti pilota e prototipi,
8) ignorate il ‘Not invented here’ e stuzzicate il confronto e la creatività,
9) fate ruotare l’organizzazione il più possibile intorno ai gruppi,
10) investite in capitale umano e in hardware allo stesso modo,
11) riducete drasticamente i livelli di management,
12) assegnate ai managers intermedi la funzione di facilitatori invece che quella di guardiani,
13) riducete e semplificate la carta in ufficio e le procedure burocratiche,
14) dirigete dando l’esempio personale e praticate un management trasparente,
15) elaborate sistemi semplici che incoraggino la partecipazione e la comprensione

Forse non è vero che ogni problema abbia una soluzione, ma certamente vale quasi sempre la pena cercarla anche se, una volta trovata, è molto probabile che questa generi a sua volta nuovi problemi in un processo virtuoso, ma senza fine ( vedi Popper).

Heisenberg, Goedel, Tarski, Russell ci hanno rubato le certezze del pensiero Galileiano perché il mondo caotico non è scritto solo in lingua matematica con caratteri che sono triangoli cerchi ed altre figure geometriche.
• Solo ciò che aggiunge valore merita di stare in un’organizzazione.
• Progetto è il nucleo della nuova organizzazione, il progetto è azione.
• Il progetto è sempre ad hoc.
• Il progetto è l’unica organizzazione che autoapprende.
• Bildung non Gestalt
• Nelle reti il pensiero cartesiano è insufficiente.
• Non ci sono più oggetti ma interconnessioni tra oggetti.
• Gestire le relazioni è la nuova forma di potere: bisogna ammettere che non comprendiamo il caos e non bisogna aspettarsi che le teorie del caos ce lo spieghino.
• Bisogna rassegnarsi al fatto che le previsioni a lungo termine siano quasi certamente errate.

(http://www.liuc.it/cmgenerale/centri/cerico/cm/upload/contributo_rossi1.pdf)

Le tre "S" hard sono le più usate dagli americani per risolvere i problemi.

Le quattro "S" soft sono le più usate dai giapponesi per risolverei i problemi.

Il nuovo brodo primordiale è quello della cultura umana. Ora dobbiamo dare un nome al nuovo replicatore, un nome che dia l’idea di un’unità di trasmissione culturale o unità di imitazione: ‘meme’ … Esempi di memi sono idee, frasi, melodie, mode, modi di modellare vasi o costruire archi. Proprio come i geni si propagano nel pool genico saltando di corpo in corpo tramite spermatozoi o cellule uovo, così i memi si propagano nel pool memico saltando di cervello in cervello tramite un processo che, in senso lato si può chiamare imitazione.

"Sir Karl Popper ha studiato l’analogia fra il progresso scientifico e l’evoluzione genetica ad opera della selezione naturale. Vorrei spingermi ulteriormente in direzioni esplorate anche, per esempio, dal genetista L.L. Cavalli Sforza, dall’antropologo F.T. Cloak e dall’etologo J.M. Cullen. …

Che cos’hanno di speciale i geni, dopo tutto? La risposta è che sono dei replicatori. … Il nuovo brodo primordiale è quello della cultura umana. Ora dobbiamo dare un nome al nuovo replicatore, un nome che dia l’idea di un’unità di trasmissione culturale o unità di imitazione: ‘meme’ …

Esempi di memi sono idee, frasi, melodie, mode, modi di modellare vasi o costruire archi.

Proprio come i geni si propagano nel pool genico saltando di corpo in corpo tramite spermatozoi o cellule uovo, così i memi si propagano nel pool memico saltando di cervello in cervello tramite un processo che, in senso lato si può chiamare imitazione.

Se uno scienziato sente o legge una buona idea, la passa ai suoi colleghi e studenti e la menziona nei suoi articoli e nelle sue conferenze. Se l’idea fa presa, si può dire che si propaga diffondendosi di cervello in cervello…

Se il meme è un dato scientifico, la sua diffusione dipenderà da quanto sarà accettabile per la popolazione dei singoli scienziati; una misura grossolana del suo valore di sopravvivenza potrebbe essere ottenuta contando il numero di volte in cui viene citato negli anni seguenti sulle riviste scientifiche. Se è una melodia popolare, la sua diffusione nel pool memico può essere misurata dal numero di persone che la fischiettano per strada. …

Il cervello umano, e il corpo che esso controlla, non possono fare più di una o due cose alla volta. Se un meme deve dominare l’attenzione di un cervello umano, deve farlo a spese di memi ‘rivali’.

Altre cose per cui i memi competono sono il tempo alla radio e alla televisione, lo spazio sui manifesti, le colonne dei giornali, i siti internet e gli scaffali delle biblioteche. …

Quando moriamo ci sono due cose che possiamo lasciare: i geni e i memi. Siamo costruiti come macchine dei geni, create allo scopo di tramandare i nostri geni. Ma questo nostro aspetto verrà dimenticato in tre generazioni. I nostri figli, i nostri nipoti forse, ci assomiglieranno, nei tratti del viso, per il talento musicale o per il colore degli occhi. Ma ad ogni generazione il contributo dei nostri geni si dimezza e in breve scende a una proporzione trascurabile. … Ma se contribuiamo alla cultura del mondo, se abbiamo una buona idea, se componiamo una canzone, se inventiamo una candela, se scriviamo una poesia, queste cose possono vivere intatte per lungo tempo dopo che i nostri geni si sono dissolti nel pool comune.

Socrate può avere o no un gene o due ancora vivi nel mondo d’oggi, ma che importa? I complessi memi di Socrate, Leonardo, Copernico e Marconi stanno ancora andando forte". Richard Dawkins (1941). Il gene egoista, Oscar Mondadori 1995.

La suggestiva ipotesi di Dawkins sull’esistenza di memi che potrebbero essere gli atomi fondanti e caratterizzanti della cultura di una organizzazione non è ancora stata considerata a sufficienza da imprenditori e top manager che molto dovrebbero fare per favorire, all’interno delle strutture che governano, la comunicazione sistematica e interdisciplinare (saltando di cervello in cervello) e per evitare che alcuni memi, che potrebbero essere preziosi per l’organizzazione, nel suo complesso vadano perduti solo a causa del turn-over, del pensionamento o dell’allontanamento di alcuni individui. Almeno i memi più interessanti dovrebbero entrare a far parte del patrimonio intangibile dell’organizzazione.

Dawkins è stato accusato di darwinismo sociale (il fondatore di questa corrente di pensiero è Edward Wilson) cioè di aver trasportato troppo disinvoltamente concetti della evoluzione di Darwin nella spiegazione del comportamento sociale degli umani. Certo è che l’utilizzo di strumenti messi a punto in ambito di discipline diverse è molto stimolante e spesso consente di vedere i problemi in un’ottica nuova e foriera di risultati interessanti.

Dawkins ha percorso anche il cammino inverso trasportando tecniche, quali i giochi di strategia messi a punto per studiare il comportamento economico e decisionale degli umani, dall’economia alla biologia.

La battaglia dei sessi

Si consideri la battaglia dei sessi in cui animali (mammiferi, uccelli, ecc.) abbiano a disposizione strategie diverse per corteggiarsi, accoppiarsi, prolificare e replicare i propri geni, che è poi il fine ultimo di tutte le specie. Dawkins ha ipotizzato per ogni individuo, maschio o femmina i seguenti punteggi: un figlio vivente e svezzato +15 (geni replicati), un lungo e faticoso corteggiamento -3 punti, lo sforzo per l’allevamento -10 punti.

La femmina che adotta la "strategia della ritrosa" si accoppia solo dopo un lungo corteggiamento che serve a selezionare maschi più affidabili i quali presumibilmente non l’abbandoneranno e contribuiranno all’allevamento della prole. La femmina che adotta la "strategia della sfacciata" si accoppia rapidamente senza faticosi periodi di corteggiamento; provvederà comunque all’allevamento della prole anche se abbandonata.

Il maschio che adotta la "strategia del fedele" è preparato ad un lungo periodo di corteggiamento, dopo l’accoppiamento resta con la femmina e l’aiuta ad allevare i piccoli. Il maschio che adotta la "strategia del seduttore" non accetta perdite di tempo e se la femmina non è disponibile immediatamente ne cerca un’altra; dopo l’accoppiamento lascia alla femmina gli oneri dell’allevamento e se ne va alla ricerca di nuove avventure.

Si parta, ad esempio, dalla coppia seduttore-ritrosa (in basso a sinistra nella matrice). Lei richiede un lungo corteggiamento, lui se ne va alla ricerca di altre, niente di fatto, 0 punti ciascuno. Se il comportamento ritroso si diffonde tra le femmine non si concluderà mai nulla e qualche maschio, per migliorare i risultati, può pensare di convertirsi ad una strategia fedele. Ora il risultato è: geni replicati – allevamento prole – corteggiamento faticoso, cioè +15-10-3 = 2 punti ciascuno (cella fedele-ritrosa nella matrice). Tra l’altro questa situazione domina la precedente (è vantaggiosa per entrambi). A questo punto, se la maggioranza dei maschi è diventata fedele alle femmine può convenire assumere la strategia sfacciata, in questa maniera risparmieranno il faticoso corteggiamento (15-10 = 5 punti ciascuno). Dunque la strategia (5,5) domina la (2,2) che a sua volta domina la (0,0). Se il comportamento sfacciato si diffonde tra le femmine, ai maschi può convenire tornare ad una strategia del seduttore risparmiando anche le cure verso i figli (+15) e lasciando alle femmine anche la loro parte di lavoro (+15-10-10 = -5). Anche questo risultato (15,-5) non è di equilibrio perché presto le femmine si renderanno conto che conviene loro un comportamento ritroso: nulla di fatto (0,0) è meglio di una sistematica perdita di -5.

Inizialmente Dawkins pensava che per questo gioco esistessero strategie miste di equilibrio, ma poi simulando il gioco sul computer si accorse che cosi non è. Due biologi matematici australiani, Sigmund e Shuster, dimostrarono, ricorrendo ad un sistema di equazioni differenziali che il gioco non presenta punti di equilibrio stabile (vedi Nash).

Ecco la loro conclusione: "… il comportamento degli amanti oscilla come la luna ed è altrettanto imprevedibile del tempo. Naturalmente nessuno ha avuto bisogno di equazioni differenziali per rendersene conto". La visione scientifica dell’esistenza è poetica fino quasi a risultare trascendentale. Siamo incredibilmente fortunati ad avere avuto il privilegio di vivere per alcuni decenni su questa terra, prima di morire per sempre. E noi che viviamo oggi siamo ancora più fortunati, perché possiamo comprendere, apprezzare e godere l’universo come nessuna delle generazioni precedenti ha potuto fare. Abbiamo il beneficio di secoli di scoperte e progressi scientifici alle spalle. Aristotele sarebbe sbalordito da ciò che uno scolaretto qualsiasi potrebbe insegnargli oggi. Ecco cosa dà significato alla vita. E il fatto che questa vita abbia un limite, e sia l’unica vita che abbiamo, ci rende ancora più determinati ad alzarci ogni mattina e cercare di partecipare al meraviglioso ciclo della natura. L’idea che le epoche antiche abbiano accumulato saggezza è un errore. È un’irritante ironia che le classi ricche nel ricco occidente tollerino magiche cure indù [l’ayurveda] ormai superate, mentre in India si mobilitano per adottare vaccini moderni ed antibiotici. … La scienza sostituisce i pregiudizi personali con prove verificabili pubblicamente. (Dal documentario The Enemies of Reason, 2007).

Il desiderio di individuare uno scopo in ogni dove è naturale in un animale che vive circondato da macchine, da opere d’arte, da strumenti e da manufatti aventi una precisa destinazione; un animale, per di più, i cui pensieri sono costantemente dominati dai propri obiettivi personali.

Un’automobile, un apriscatole, un cacciavite o un forcone giustificano tutti la domanda: "A che cosa serve?". È probabile che i nostri predecessori pagani si siano posti il medesimo interrogativo sul tuono, sulle eclissi, sulle rocce e sui corsi d’acqua. Oggi ci facciamo vanto di esserci scrollati di dosso questo animismo primitivo. Se una pietra che si trova nel mezzo di un ruscello si rivela un comodo punto di appoggio per attraversarlo, noi consideriamo la sua utilità come un beneficio casuale, non come un vero e proprio scopo. Ma la tentazione atavica riaffiora prepotentemente quando veniamo colpiti da una tragedia (la parola stessa "colpiti" ha un’eco animistica): "Perché, perché il cancro/il terremoto/l’uragano ha colpito proprio mio figlio?". E la medesima tentazione può diventare addirittura motivo di compiacimento quando il dibattito verte su argomenti come l’origine di tutte le cose o le leggi fondamentali della fisica, nel qual caso culminerà puntualmente nella vuota domanda esistenziale "Perché vi è qualcosa invece del nulla?".

Ormai ho perso il conto delle volte in cui qualcuno si è alzato al termine della conferenza per proclamare: "Voi scienziati siete molto bravi a rispondere alle domande sui "Come", ma dovreste ammettere di essere impotenti dinanzi alle domande sui "Perché". (Il Fiume della vita: cosa è l’evoluzione, Sansoni1995).

Saltando da un argomento all’altro il manager trae profitto dalle interruzioni e il più delle volte risolve le questioni in meno di dieci minuti. Anche se gli capita di avere cinquanta progetti in ballo, riesce a delegarli tutti. Li discute tutti in una volta, effettua un controllo periodico di ciascuno prima di rimetterli in orbita.

"Gli executive dovevano misurarsi con una costante ondata di chiamate telefoniche e di corrispondenza (oggi anche e-mail) dal momento in cui arrivavano in ufficio la mattina al momento in cui se ne andavano la sera… Da una analisi giornaliera condotta su 160 top e middle manager, risultò che essi lavoravano un’ora e mezza o più senza interruzioni circa una volta ogni due giorni.  Checché ne dica la letteratura tradizionale, l’attività manageriale non produce pianificatori riflessivi; il manager risponde a stimoli come un individuo che è condizionato dal proprio lavoro e preferisce agire immediatamente piuttosto che aspettare… Evita le relazioni scritte, dà una scorsa alle riviste e passa in rassegna solamente la corrispondenza".

"Le pressioni derivanti dal suo lavoro, spingono il manager ad agire superficialmente, a sobbarcarsi una eccessiva mole di lavoro, a favorire le interruzioni, a rispondere prontamente ad ogni stimolo, ad andare alla ricerca del tangibile ed evitare l’astratto, a prendere decisioni un pò alla volta e a fare tutto precipitosamente". Henry Mintzberg (1939), The Nature of Managerial Work, Harvard Business Review 1975.

"La strategia creativa richiede l’uso della parte destra del cervello, perchè la gestione efficace di una organizzazione conta di più della pianificazione logica. I manager efficienti sembrano trovare diletto nell’ambiguità, nei sistemi complessi e misteriosi nei quali regna relativamente poco ordine… gli importanti processi a livello politico necessari alla gestione di una organizzazione, si avvalgono in maniera significativa delle facoltà identificate con il lato destro del cervello."

"Purtroppo negli ultimi quindici anni la rivoluzione in questo settore, pur avendo dato risultati positivi, ha praticamente consacrato la moderna scuola di management alla venerazione della parte sinistra del cervello… Le nostre scuole hanno bisogno di un nuovo equilibrio, quello che il miglior cervello umano riesca ad ottenere, l’equlibrio fra parte analitica e parte intuitiva". Mintzberg on Management 1989.

Per quanto riguarda i manager, Mintzberg ha verificato (e chiunque ha lavorato in azienda potrà confermarlo) che questi preferiscono raccogliere le informazioni oralmente, durante incontri o per telefono e che per tenersi aggiornati si affidano molto alle congetture, ai pettegolezzi e alle dicerie sia all’interno che all’esterno dell’azienda. Perchè ? Il motivo è la tempestività di questo tipo di informazioni: il pettegolezzo di oggi può essere il dato di fatto di domani, il manager che si perde la telefonata che lo informa che il suo miglior cliente è stato visto giocare a golf con il suo principale concorrente forse verrà a conoscenza di un calo significativo delle vendite leggendo il prossimo rapporto trimestrale. Ma allora sarà troppo tardi.

Mintzberg identificò dieci ruoli/funzioni fondamentali del manager suddividendoli in tre sfere principali:

Sfera interpersonale
1) figura rappresentativa, formale, ufficiale all’interno e all’esterno,
2) leader che guida, addestra e stimola i collaboratori,
3) collegamento e rapporti con colleghi di altre unità o altre aziende.

Sfera informativa
4) sorvegliante, che controlla attentamente quello che succede,
5) disseminatore che trasmette le informazioni essenziali ai dipendenti,
6) portavoce della sua unità.

Sfera decisionale
7) imprenditore, che cerca di migliorare la propria unità,
8) gestore dei fattori di disturbo, che reagisce a eventi imprevisti,
9) allocatore di risorse, in particolare umane, alle attività/progetti,
10) negoziatore con il personale, i clienti, il sindacato etc.

Per Mintzberg la maggior parte delle strutture organizzative rientra in cinque categorie fondamentali:
1) Struttura semplice, piccola gerarchia controllata da un potente chief Executive,
2) Burocrazia delle macchine, governata dalla Tecnostruttura (controllers, finanza, pianificazione strategica, esperti di produzione, ecc.),
3) Burocrazia professionale basata sulla condivisione del know-how, la democrazia e la motivazione (studio professionale, scuola, ospedale),
4) Struttura divisionale, tipica delle multinazionali si tratta di più burocrazie delle macchine guidate da un corpo gestionale centrale,
5) Adhocrazia (operativa o di ricerca) basata sul lavoro per progetto, gruppi flessibili, innovazione tecnologica, ricerca.

Le cinque strutture organizzative base di Mintzberg hanno cinque elementi in comune ciascuno dei quali è esaltato in una specifica struttura:
1) Apice Strategico, gli alti dirigenti (punto forte della Struttura semplice),
2) Dirigenti di medio livello, congiungono il top con gli operativi (Struttura divisionale),
3) Nucleo operativo, ingranaggi della organizzazione (Burocrazia professionale),
4) Tecnostruttura, individui chiave in: finanza, controllo, strategia, produzione, marketing etc. (Burocrazia delle macchine).
5) Staff di sostegno, ricerca, sviluppo manageriale, pubbliche relazioni, sistema informativo, ricerca operativa, etc. (Adhocrazia).

Oggi il pensiero strategico delle organizzazioni è dominato da due guru del management: Mike Porter ed Henry Mintzberg.

Il primo sostiene una visione più delibarata, razionale e decisa anticipatamente a tavolino della strategia.

Il secondo privilegia una visione emergente, non completamente deliberata e definita in itinere della strategia come avviene nelle learning organization.

Un recente articolo di Karl Moore, pubblicato su Forbes il 28 marzo 2011, sembra preferire la visione di Mintzberg.

Mintzberg presenta cinque diversi aspetti del concetto di strategia che possono riassumersi in cinque parole, le cosidette 5 P della strategia (in inglese cominciano tutte per P):
1) Plan – piano. Sviluppo meditato delle intenzioni, da svolgersi prima delle azioni.
2) Ploy – manovra. Strattagemma per contrastare le minacce che si presentano durante l’azione.
3) Pattern – percorso. Coerenza di comportamento nel tempo durante lo svolgimento dell’azione.
4) Position – posizione. Posizionare continuamente un’impresa nel mercato e nell’ambiente.
5) Perspective – prospettiva. Missione dell’azienda, visione del futuro continuamente aggiornata.

La Overconfidence, l’eccesso di fiducia è una nostra caratteristica innata. Ci fa sbagliare, ma ci fa anche evitare la paralisi. La mente umana fatica a distinguere tra rischi limitati e rischi di eventi estremamente rari. Anche per questo si fanno errori. Ma se dovessimo pensare al rischio di essere uccisi da un auto ogni volta che attraversiamo la strada, resteremmo tappati in casa per tutta la vita …" Daniel Kahneman (La lettura, 11 Dic 2011 intervista di Massimo Gaggi).

"La sensibilità alle perdite è notevolmente più intensa della sensibilità alle vincite con un evidente punto angoloso nel punto zero della funzione del valore. L’avversione alle perdite è chiarissima se si considera la notevole resistenza ad accettare i rischi connessi al lancio di una moneta: si è osservato che la maggior parte dei giocatori accetta il rischio di perdere 20 dollari solo se gli viene offerta la possibilità di guadagnarne più di 40 in caso di vittoria. Ritengo che il concetto della maggior avversione alle perdite sia uno dei nostri principali contributi allo studio del decision making. L’asimmetria tra guadagni e perdite permette di risolvere alcuni rompicapo tra cui la famosa distinzione, economicamente irrazionale, che viene fatta tra perdite reali e costi opportunità".

"Un’altra serie di intuizioni ci venne quando Amos Tversky propose di immettere i segni dell’esito del gioco dei dadi nei problemi che stavamo analizzando. Il risultato fu entusiasmante. Scoprimmo subito uno schema molto significativo che definimmo ‘reflection ‘. Scoprimmo che cambiando i segni di tutti i risultati in un paio di partite, l’esito era che si preferiva trasformare la propria avversione al rischio in ricerca del rischio o viceversa. Per esempio scegliemmo entrambi un guadagno sicuro di 900 dollari   rispetto alla probabilità 0.9 di guadagnare 1000 dollari o di non guadagnare nulla. Però tutti e due scegliemmo di scommettere sulla probabilità 0.9 di perdere 1000 dollari rispetto ad una perdita certa di 900 dollari. Certamente non fummo i primi ad osservare questo fenomeno. Williams nel 1966 e Raiffa nel 1968 furono i primi a riflettere sulla propensione al rischio nell’ambito dei risultati negativi, ma il nostro fu il primo tentativo di mettere a frutto queste considerazioni". Daniel Kahneman e Amos Tversky, "Prospect Theory. An analysis of decision under risk", Econometrica 1979.

Daniel Kahneman (Tel Aviv, 5 marzo 1934) è uno psicologo israeliano, vincitore, insieme a Vernon Smith, del Premio Nobel per l’economia nel 2002 «per avere integrato risultati della ricerca psicologica nella scienza economica, specialmente in merito al giudizio umano e alla teoria delle decisioni in condizioni d’incertezza».

Nella comunità scientifica è noto per essere il secondo psicologo (il primo è stato Herbert Simon nel 1978) ad aver ottenuto il Premio Nobel in economia. Le ricerche di Kahneman permisero di applicare la psicologia cognitiva alla comprensione delle decisioni economiche.

Oggi, professore all’Università di Princeton, è considerato uno dei fondatori della finanza comportamentale.

Kahneman collaborò per anni con Tversky, dimostrando tramite brillanti esperimenti che i processi decisionali umani violano sistematicamente alcuni principi di razionalità, mentre le teorie microeconomiche assumono che il comportamento degli agenti decisionali siano sempre razionali e finalizzati ad una massimizzazione dell’utilità. Sull’argomento si può tentare di raggruppare il pensiero degli esperti in tre diverse posizioni:
1°) Ritengono che la teoria della utilità attesa abbia una valenza sia normativa (cosa si dovrebbe fare) sia descrittiva (cosa in pratica si fa). Anche se gli esseri umani non sono perfettamente razionali, nella maggior parte dei casi si comportano come se lo fossero (Es. Milton Friedman).
2°) Rifiutano la teoria dell’utilità attesa sia nella valenza normativa che in quella descrittiva. Gli agenti economici non seguono il comportamento razionale dello homo oeconomicus; è necessario trovare una teoria alternativa (Es. Amartya Sen).
3°) Accettano la teoria della utilità attesa nella sua valenza normativa ma non in quella descrittiva. La teoria dell’utilità attesa cattura correttamente la nozione di agire razionale, ma è empiricamente inadeguata come teoria della scelta umana. Sposano una teoria prescrittiva, che ci dice come le persone potrebbero (meglio) comportarsi se tenessero conto dei propri limiti cognitivi e degli errori che commettono in modo sistematico (Es. Daniel Kahneman).

Circa vent’anni dopo aver proposto la Prospect Theory, alla domanda su quale tra i risultati delle sue ricerche lo rendesse più fiero, Kahneman rispose: "Che il valore è dato dalle differenze tra gli stati economici e non dagli stati stessi". Le decisioni dell’uomo della strada non hanno bisogno di complicati modelli matematici, ma possono essere catturati da una semplice curva come quella riportata in figura.

Sull’asse orizzontale sono riportati i così detti stati oggettivi, positivi a destra e negativi a sinistra, ad esempio: guadagni o perdite monetarie, soddisfazioni o frustrazioni sul lavoro, vita sentimentale felice o infelice, successi o sconfitte della squadra del cuore, ecc.. Sull’asse verticale si trovano i cambiamenti soggettivi o psicologici positivi in alto, negativi in basso, cioè il risultato dei propri conti mentali o economia emotiva.

Questa curva dà delle informazioni su come ci si sente vincendo o perdendo una scommessa, ricevendo o meno un aumento di stipendio, avendo un rimborso fiscale o ricevendo l’ennesima una tantum da pagare.

E’ una curva asimmetrica (convessa per le vincite e concava per le perdite, con un punto angoloso nell’origine) e non tutta convessa come le usuali curve di utilità attribuite al comportamento razionale dell’uomo economico.

La prima cosa da notare è che la curva si appiattisce man mano che ci si allontana dall’origine. Questo significa che il piacere o l’utilità marginale decresce sia per le perdite che per le vincite: sia in positivo che in negativo siamo molto più sensibili alla differenza 5 e 10 piuttosto che tra 1000 e 1005.

La seconda cosa da notare è che, essendo la curva convessa per valori positivi, ma concava per valori negativi, siamo avversi all’incertezza nell’ambito delle vincite, ma propensi all’incertezza nell’ambito delle perdite (meglio un guadagno certo ma basso che un guadagno alto ma incerto; meglio una perdita incerta che una perdita sicura).

Nel terzo quadrante (in basso a sinistra) la curva è più ripida di quanto sia nel primo quadrante (in alto a destra) e ciò sta a significare che il dolore di perdere è superiore al piacere di vincere. Infatti (vedi figura) se vincere 200 euro ci reca piacere pari a 25 unità, perdere 200 ci fa male più del doppio: 52 unità (Matteo Motterlini, Economia Emotiva, Rcs Libri, Milano 2006).

Jean Piaget scriveva che "l’intelligenza non si concepisce senza una affettività che l’impregna".

In un articolo di Impiantistica Italiana (R.Chiappi, Teoria delle decisioni, Milano, Settembre – Ottobre 2009) si è tentato di rappresentare le curve della Prospect Theory con funzioni di tipo $U=X^K$ (quelle usate da Bernoulli nelle prime definizioni del concetto di utilità). Innanzi tutto si è pensato di distinguere il caso delle perdite ($K=K_1$) da quello dei guadagni ($K=K_2$) in maniera di rappresentare adeguatamente il punto angoloso che si ha per $X=0$. In secondo luogo per superare il problema matematico che le radici pari di numeri negativi sono numeri immaginari, si è ricorso ad una rappresentazione della funzione di utilità nel terzo quadrante speculare a quella rappresentata nel primo: $U(X) = X^(K_2)$ (per X>0); $U(X) = -[(-X)^(K_1)]$ (per X<0). Ricorrendo alla opzione Excel Ricerca Obiettivo si è poi determinato il valore di K2 imponendo il passaggio per il punto (200,25) ed il valore di K1 imponendo il passaggio per il punto (-200,-52). Il risultato è stato: K2 (primo quadrane, valori positivi) = 0.6075; K1 (terzo quadrante, valori negativi) = 0.745755. Se le preferenze del decisore fossero espresse con più punti, mediante l’opzione Excel che consente di minimizzare i quadrati degli scarti (regressione non lineare con curve di potenza), si potrebbero ricercare facilmente i valori di K1 e K2 che interpolano al meglio le preferenze manifestate dal decisore.

Le difficoltà che ho incontrato all’inizio della mia carriera come ricercatore operativo, e successivamente come consulente, mi hanno fatto comprendere che ci sono alcune limitazioni all’obiettività raggiungibile nell’attività di supporto alle decisioni. A mio parere debbono essere presi in considerazione 5 fattori…

1) La linea di confine (o la frontiera), tra ciò che è fattibile e ciò che non lo risulta è spesso sfumata (Vedi Zadeh). Inoltre questo confine è frequentemente modificato alla luce dei risultati dello studio.

2) In molti problemi reali, il ‘Decisore’ non esiste come persona identificata che possa veramente prendere una decisione indipendente. Di solito diverse persone (attori o stakehoders) prendono parte al processo di decisione, ed è importante non confondere chi ratifica una decisione con il ‘Decisore’ cui ci si riferisce nei processi di supporto alle decisioni…

3) Anche quando il ‘Decisore’ è una persona fisica, le sue preferenze sono raramente ben definite. Zone grigie di incertezza esistono al confine, ma anche all’interno, delle varie convinzioni di una organizzazione: mezze credenze, conflitti e contraddizioni. Dobbiamo dunque comprendere che uno studio di supporto alla decisione contribuisce ad eliminare problemi, a risolvere conflitti, a trasformare contraddizioni e a destabilizzare convinzioni preconcette. Se si decide di adottare una metodologia multicriteri questa non potrà essere basata solo su fattori oggettivi e impersonali.

4) I dati quantitativi che esprimono valutazioni, misure di performance, distribuzioni di probabilità, pesi dei criteri, etc. sono spesso imprecisi, incerti o male determinati. E’ ad esempio inutile ipotizzare una distribuzione gaussiana per un costo o un indice se poi se ne usa solo il valore medio atteso.

5) In generale è impossibile sostenere che una decisione è buona o cattiva utilizzando solamente un modello matematico. Anche gli aspetti organizzativi, pedagogici e culturali contribuiranno allo svolgimento del processo decisionale che porterà al successo e alla qualità della scelta.

Bernard Roy (1934), Multicriteria Methodology for Decision Aiding.

 

Le tecniche di programmazione reticolare per la gestione dei progetti hanno origine da un lato nella teoria dei grafi ideata da L. Eulero e dall’altro nei diagrammi a barre sviluppati da H. Gantt. Alla fine degli anni 50 dello scorso secolo, negli USA, due gruppi di lavoro, il primo guidato da M. Wilker e J.E. Kelly che operavano al programma di revamping (manutenzione straordinaria) di un impianto chimico della Dupont, il secondo guidato da D.Malcom e C.E. Clark, che lavoravano al progetto di messa a punto dei missili Polaris per i sottomarini atomici della classe Nautilus, inventarono ed usarono per la prima volta rispettivamente il metodo CPM (Critical Path Method) ed il metodo PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Le attività venivano rappresentate sugli archi del grafo (AOA: Activity on Arrow). Risultato qualificante di queste tecniche è la possibilità di indicare le attività critiche, cioè quelle che, se ritardate, mandano in ritardo l’intero progetto. Per le altre attività, non critiche, viene calcolato il margine di flessibilità (Float), cioè il numero di giorni di cui possono essere ritardate senza compromettere la data di completamento dell’intero progetto.

Non tutti ricordano che, negli stessi anni in cui nacque il PERT/CPM, Bernard Roy (consulente SEMA, prestigioso professore all’università Paris Dauphine e poi creatore del gruppo di ricerca LAMSADE: Laboratoire d’Analyse et Modélisation de Systèmes pour l’Aide à la Décision) mise a punto la tecnica reticolare MPM (Metra Potential Method) che ha il vantaggio di consentire una rappresentazione più flessibile delle interazioni tra le attività di un progetto. Con questo metodo le attività sono rappresentate sui nodi (AON: Activities On Nodes) del grafo e i legami sugli archi. Sono possibili diversi tipi di vincoli tra le attività del progetto (non solo Finish to Start). Non sono necessarie attività fittizie (Dummies) per modellare attese e sovrapposizioni.

In Francia, alla fine degli anni 50, lo MPM fu applicato alla costruzione della prima centrale nucleare del paese.

In Italia una delle prime applicazioni, se non la prima in un cantiere di una certa importanza, fu quella fatta dall’Ing. Ugo De Simoni direttore della divisione Costruzioni, Fabbricati ed Impianti della Olivetti per l’ampliamento dello stabilimento di macchine da calcolo di Pozzuoli che venne completato nel 1963. Il Grafo comprendeva oltre 600 nodi ed il nuovo computer a transistor Elea 9003, della divisione elettronica, impiegò meno di 3 minuti per stampare date Early e Late di ciascuna attività, gli scorrimenti ammissibili e l’indicazione delle attività critiche.

Oggi il Precedence Drawing Method (PDM), che ricalca la metodologia di Roy, è quello generalmente richiesto dai clienti, adottato dai contrattisti internazionali ed implementato nei principali softwares commerciali di project management. In figura un esempio di reticolo AON in cui le attività critiche (quelle che se ritardate mandano in ritardo il completamento dell’intero progetto) sono rappresentate come di consueto in rosso. Tra le attività B e C esiste sia un legame di tipo SS (Start to Start) che di tipo FF (Finish to Finish): in pratica l’attività C non può iniziare se non è iniziata B e non può finire se non è finita B.’

Decisioni multi criteri

Bernard Roy, lavorando sui processi decisionali e sulle scelte a criteri multipli (MCDM: Multi Criteria Decision Making) ha sviluppato delle tecniche di supporto alle decisioni che sono originali e non standard nell’ambito delle consuete metodologie OR-MS (Operation Research – Management Science). Infatti quasi tutti i lavori in questo settore sono caratterizzati dalla adesione ai seguenti principi:

1) La razionalità nelle scelte implica l’uso di un unico criterio che deve essere massimizzato.

2) Il criterio da ottimizzare è indicato dal decisore e formalizzato da un analista del problema.

3) Le informazioni qualitative e i dati ambigui debbono, se possibile, essere evitati.

4) I modelli debbono descrivere realtà che sono indipendenti dall’osservatore.

Roy si rese conto ben presto che nei problemi reali delle organizzazioni questi principi raramente sono validi. Innanzi tutto spesso non si ha un solo criterio da ottimizzare, ma se ne hanno diversi che possono essere più o meno concordanti, discordanti o incommensurabili. Egli, partendo dalle difficoltà incontrate con i consueti metodi di pesatura tra i criteri, mise a punto i metodi ELECTRE (ELimination Et Choix Traduisant la REalitè) che si basano su confronti a coppie tra i criteri e su relazioni di preferenza forte, debole, surclassamento e incommensurabilità tra le possibili scelte.

Anche il decisore raramente è unico; si hanno nella realtà diversi attori (o stakeholders) con diverse opinioni che interagiscono tra loro. Dunque invece di un momento forte di scelta da parte del Decisore si ha un processo che si svolge nel tempo e in cui i vari attori interagiscono tra loro con vicende ed esiti molteplici. Le informazioni qualitative, i dati ambigui, l’incertezza e le situazioni poco chiare sono parte essenziale dei problemi reali e pertanto non possono essere evitate, ma debbono al contrario essere prese in seria considerazione. Questo non significa che i modelli matematici di ottimizzazione non servono a nulla, ma solamente che la soluzione ottimale di un modello non sempre può essere utilmente trascritta e implementata in una situazione reale.

Negli ultimi tempi Roy si è dedicato allo studio della "robustezza" nell’ambito del supporto alle decisioni. Ciò significa che invece di concentrarsi unicamente sulla ricerca della soluzione ottimale è opportuno cercare soluzioni realistiche e robuste, cioè soluzioni che restano valide ed efficaci anche per ragionevoli variazioni dei dati e dei parametri d’ingresso.